2020年初，广东东莞RF数控公司的总经理办公室里，焦虑情绪正在蔓延。“王总，湖北客户的投诉又来了，五轴机床已延期两周，对方要取消订单并索赔！”销售经理的话像块石头，压得王强喘不过气。他转头质问生产总监：“装配车间到底怎么了？”得到的答复更棘手：“工人连加两周班，人均日产出仍只有0.06台，物料缺、靠经验、问题多，根本顶不住。”这家深耕数控机床15年的企业，正被生产困局逼到悬崖边。

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问题背景

“一人包干”拖垮生产

RF数控公司的产品远销汽车零部件、精密模具等行业，但市场竞争加剧后，生产管理的漏洞彻底暴露。

装配车间里，老员工赵师傅带着年轻人组装机床，从床身到调试，一台设备要装7天，全程依赖少数赵师傅的个人经验。“导轨精度总调不好”，年轻员工小李试了三次仍无果，赵师傅只能接手——全车间掌握全套技术的不过三人，这种“一人包干”的模式，成了效率提升的最大瓶颈。

更深层的问题在于管理失控：7天的生产周期无法制定日计划，员工考核形同虚设；物料一次性备齐却常出现遗漏，生产中异常频发；年轻员工学不到核心技术，老师傅则疲于应付全流程，团队怨气越来越重。

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破局思路

分段控制，化整为零

2020年3月，RF数控公司开始推行欧博三九控制法的“分段控制法”，把复杂生产拆解成可管控的小单元。欧博老师点出关键：“企业订单、人员、物料都不稳定，传统管理玩不转，唯有分段下达任务、考核、管控，才能应对变化。”

这套方法遵循四大原则：

划小管理单位，将装配拆成多个工序；

增加管理频次，从每周考核改为每日考核；

放大管理细节，精细化管控每个环节；

延伸管理幅度，让问题早发现早解决。

简单说，就是用“流水线思维”改造传统装配模式。

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落地攻坚

从争议到共识

方案一公布，装配车间立刻炸了锅。赵师傅第一个反对：“机床是整体，拆开做能保证精度？我干了十几年全流程，现在只让我做床身？”年轻员工小李也担心有收入差距，仓管员老周更是头疼：“分段备料让工作量翻倍，A段的料备齐了，B段料可能还没到，咋协调？”工序单价设定、职业发展等矛盾问题也接踵而至。

面对阻力，欧博老师采取了循序渐进的策略：

首先用数据破冰，0.06台/人的日效率让所有人认清现状，王总在大会上直言：“不变革就没活路”；

接着组织分段装配讨论会，最终将装配划分为床身组装、主轴装配等六个标准工序；

推行“分段备料”，只备当前工序物料，减少物料遗漏现象；

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业绩变化

效率与人心双提升

三个月后，RF数控公司迎来蜕变：

人均日效率提升至0.1台，增幅达66.7%；

订单准交率从不足60%跃升至90%以上；

生产周期从7天缩短至5天。

员工收入平均增长20%，小李感慨：“专注电气布线后效率大涨，收入高了更有奔头”，赵师傅也认可：“专心调床身精度，工作质量反而更好”。

到了年底，企业不仅化解了交付危机，还凭稳定的交货能力赢得更多订单。

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变革启示

简单动作做扎实就是力量

RF数控公司的突围，给制造企业带来深刻启发：

其一，划小管理单元是效率提升的关键，复杂流程拆解后更易管控；

其二，频繁控制胜过完美计划，每日考核、高频激励能形成持续改进的循环；

其三，应对企业“不稳定”，需用灵活实用的方法，而非高深理论；

其四，简单动作坚持做就能见效，分段控制的每个环节都不复杂，关键在执行。

对流程长、环节多的制造企业而言，这场变革证明：适合本土的管理方法，往往藏在“化整为零、精细管控”的简单逻辑里。

建立日计划与日考核制度，每日下达任务、统计效率，实现“每日一考核”；

设计公平激励机制，保证基本收入不受影响前提下，对效率提升给予额外奖励，用效率奖、特殊机型装配机会调动积极性。